Dossier «La transmission d’entreprise»

«Il est crucial de garder la compréhension du processus pour ne pas se laisser guider par l’émotionnel, qui peut saboter une vente.»

Vincent Dousse

«La vente de son entreprise est un des actes les plus importants de la vie d’un dirigeant, et pourtant il est souvent banalisé, traité avec moins de sérieux que l’achat d’une nouvelle voiture. Les gens mesurent-ils vraiment la valeur de la chose?»

Claude Romy

Vincent Dousse et Claude Romy sont spécialistes de la transmission d’entreprise, fondateurs et membres du comité de direction de la Chambre suisse des experts en transmission d’entreprise. Depuis 2017, ils codirigent le CAS HES-SO en fusions, acquisitions et transmissions d’entreprises, qu’ils ont mis sur pied en partenariat avec la HEIG-VD et Romandie Formation.

Le Fédérateur_Vous avez co-écrit le livre «Comment acquérir ou vendre une entreprise suisse avec succès». Quelle a été votre motivation?

Claude Romy (CR)_Depuis le lancement de notre formation CAS HEIG-VD, on nous demande régulièrement pourquoi on n’écrirait pas un livre. C’est désormais chose faite! Nous voulions proposer un guide accessible pour des entrepreneurs sans expertise préalable. Qu’il s’agisse de vendre ou d’acheter, nous donnons des clés pour que les entrepreneurs comprennent les enjeux et ne soient pas dépendants des experts. L’opération est souvent perçue comme complexe et nébuleuse, ce qui pousse les dirigeants soit à rester passifs, soit à y aller à reculons, soit à tout déléguer à des spécialistes. Ne pas comprendre ce qui se joue ouvre la porte à de mauvais choix.

Vincent Dousse (VD)_La transmission est effectivement un sujet a priori compliqué, les enjeux juridiques et multidisciplinaires font peur. Beaucoup de patrons repoussent l’échéance par crainte de ces complexités. D’où ce livre accessible aux novices. Il n’y a pas que le prix dans une transmission: les aspects humains sont trop souvent négligés. Il est crucial de garder la compréhension du processus pour ne pas se laisser guider par l’émotionnel, qui peut saboter une vente. Même si chaque dossier est unique, il existe un fil conducteur commun, des dénominateurs partagés par toutes les transactions. Notre livre est une boussole pour s’orienter sur n’importe quel chemin, en ayant compris les enjeux fondamentaux.

Y a-t-il des particularités lors de la transmission pour une entreprise de la construction?

CR_Les étapes sont les mêmes, quel que soit le secteur. La différence principale réside dans l’évaluation. Le marché de la construction compte potentiellement beaucoup de vendeurs pour peu d’acheteurs, hormis les entrepreneurs déjà en place. Et comme partout, c’est la loi de l’offre et de la demande qui prime. Ainsi, les prix ont tendance à être plus bas que dans d’autres secteurs. La construction fait moins rêver, ses marges sont plus serrées, les gens du milieu connaissent la difficulté du métier et hésitent à ajouter de la complexité à leur activité existante.   

VD_S’ajoute à cela la nature même de l’activité. Dans la construction, quand un mandat est terminé, on passe au suivant. Il n’y a pas de récurrence, contrairement à d’autres domaines où vous pouvez avoir des clients pour de nombreuses années. Cela complique l’évaluation et tire la valeur vers le bas. De plus, le cercle des acquéreurs potentiels est restreint. J’ai l’impression que l’acquéreur doit vraiment être du métier; il est rare qu’un profil issu d’un autre secteur se lance dans le bâtiment.

Lorsqu’on souhaite vendre, où et comment trouver les acheteurs?

CR_Ils sont parfois plus proches qu’on ne le croit. Je pense à la formule du Management Buy-Out (MBO): le patron en place a souvent les potentiels acheteurs sous les yeux, puisque ce sont ses cadres. Ils travaillent avec lui, connaissent l’entreprise, sa dynamique et ses défis. Parfois, il ne faut pas chercher très loin. La priorité est alors de construire un scénario en abordant très tôt les questions financières. C’est souvent à ce moment-là, quand on est confronté à la réalité des chiffres, que les rêves se dégonflent.

VD_La démarche collaborative que nous préconisons est de jouer cartes sur table et d’être transparent. Il faut objectiver la valeur de reprise sur des critères réels et pragmatiques, puis définir un mode de financement. Notons qu’une partie du financement peut venir du vendeur lui-même. Si le prix est objectif et non émotionnel, et qu’une partie du financement vient du vendeur, alors on peut imaginer qu’une banque «ferme le triangle» du financement. L’équilibre du dossier fait alors sens pour tous.

Une fois la vente signée, quelles sont les bonnes attitudes à adopter?

VD_Ne pas s’accrocher et passer à autre chose! L’acheteur a investi et veut donner sa propre impulsion. Il faut communiquer sur les changements, car un rachat génère chez les collaborateurs et les clients des craintes qu’il faut lever par des messages clairs. C’est un aspect souvent négligé par manque de temps, car le repreneur est sur tous les fronts.

CR_Communiquer est d’autant plus important lors d’une vente à un tiers, qui peut crisper les équipes. Sur la préservation de l’image et de la culture d’entreprise, l’ancien propriétaire peut jouer un rôle, mais pas toujours, notamment si le repreneur est un groupe aux méthodes d’intégration rapides et rigides. La question du timing est délicate: annoncer trop tard, soit une fois l’accord signé, risque de braquer ceux qui découvrent la vente; annoncer trop tôt fait «phosphorer» les esprits et nourrit les craintes. Il faut aussi être le plus exhaustif possible, car si on annonce des choses partielles, on fait s’inquiéter les gens sans être en mesure de répondre à leurs questions. Mais il n’y a pas de règle absolue, c’est culturel: en Suisse, on informe souvent quand l’opération est finalisée, car c’est là qu’il y a des choses concrètes à communiquer.

Qu’est-ce qui vous surprend encore dans le domaine de la transmission?

VD_Le degré d’impréparation et le manque de compréhension des enjeux.

CR_Je partage cet avis. C’est un des actes les plus importants de la vie d’un entrepreneur, et pourtant il est souvent banalisé, traité avec moins de sérieux que l’achat d’une nouvelle voiture. Les gens mesurent-ils vraiment la valeur de la chose? C’est un acte unique, qu’on ne vit qu’une fois. On a donc tout intérêt à ce qu’il se passe le mieux possible.

VD_C’est un processus long et difficile, mais il faut le vivre pleinement. Et il faut anticiper: s’y prendre trop tard peut faire baisser la valeur de l’entreprise et rendre la recherche d’un repreneur plus ardue. Il y a aussi un sentiment de fin de quelque chose quand on remet son entreprise et, à un certain âge, ça peut résonner comme une petite mort. Alors on retarde, on dit qu’on veut vendre, mais on ne fait rien. Il faut garder en tête qu’on est dans un processus de vente actif et avancer, coûte que coûte.