Formez-vous aux futurs de la construction

«La prospective permet d’identifier les grandes évolutions du secteur, de comprendre ce que cela change pour une entreprise et, surtout, de traduire cela en décisions concrètes.»

Chantal Peyer

Quelques questions à Chantal Peyer, prospectiviste et co-animatrice des ateliers «Construction 2050».

Le terme «prospective-action» peut sembler abstrait. Pourriez-vous expliquer simplement en quoi il consiste et comment il aide concrètement une PME de la construction à prendre des décisions stratégiques dès aujourd’hui?

La prospective‑action, c’est très simple: on ne cherche pas à prédire le futur, mais à s’y préparer. Pour une PME de la construction, cela signifie passer de «je suis trop pris par les défis quotidiens pour penser à la suite» à «je comprends quelles évolutions futures peuvent avoir lieu, je m’y prépare et je décide en conséquence». Concrètement, la prospective permet d’identifier les grandes évolutions du secteur, de comprendre ce que cela change pour une entreprise et, surtout, de traduire cela en décisions concrètes. Après nos ateliers, les participants ne partent pas avec un rapport à lire, mais avec des décisions à soupeser.

Un entrepreneur pourrait craindre que la prospective ne soit un exercice théorique déconnecté de son quotidien et des chantiers. Qu’est-ce que ces ateliers apportent à un entrepreneur de la construction qu’il n’aurait pas eu lors d’une formation traditionnelle?

La prospective a souvent été utilisée pour faire des rapports de 200 pages à l‘attention des gouvernements. Nous abordons les choses autrement: les scénarios sont courts et conçus comme une aide à la décision. Dans les ateliers, les participants travaillent sur plusieurs futurs possibles du secteur, pas sur un seul scénario. Ils identifient leurs zones de risque, mais aussi leurs opportunités. Et, enfin, ils construisent trois à cinq leviers d’action stratégiques directement pour leur entreprise. Cela permet aux participants de repartir avec leurs décisions, pas celles des autres, tout en bénéficiant de l’intelligence collective entre pairs.

Face aux enjeux abordés (IA, métiers, matériaux), comment la prospective aide-t-elle à transformer ces risques perçus en opportunités?

Le fait de comprendre ce qui nous fait peur dans l’avenir permet de sortir d’une posture de déni pour retrouver une marge de manœuvre. Prenons l’exemple de l’évolution des compétences et des métiers: elle peut devenir un avantage pour recruter autrement. La pression sur les matériaux, quant à elle, peut se transformer en opportunité via la circularité, en tant que nouveau modèle d’affaires. Au fond, dans un contexte incertain, les entreprises qui s’en sortent le mieux ne sont pas celles qui évitent les risques, mais celles qui savent y réfléchir et innover.

Vous recommandez la participation en binôme (direction + cadre clé). Pourquoi?

Parce que le binôme permet d’avoir une vision stratégique (direction) et une vision opérationnelle du terrain (cadre clé). Les décisions sont alors plus réalistes et surtout plus rapidement activables. Le binôme permet aussi des échanges et une intelligence collective pour l’entreprise. Enfin, il permet aux deux participants qui le compose de revenir alignés pour mieux transmettre au reste de l’équipe. 

Enfin, vous mentionnez un objectif qui peut sembler surprenant: retrouver «joie et sérénité» face au changement. Pourquoi cela constitue-t-il un objectif de ce cycle de formation?

Cette dimension émotionnelle n’est pas un détail. Le contexte actuel est difficile et met les entrepreneurs sous pression. Les analyses montrent qu’à l’avenir l’incertitude et le changement vont se poursuivre. Diriger dans un monde incertain, cela s’apprend! Cette compétence est stratégique parce qu’un dirigeant serein et aligné prend de meilleures décisions et entraîne mieux ses équipes.